Ziel der Unternehmensnachfolge ist die erfolgreiche weiter Fortführung des Unternehmens durch eine neue "Unternehmergeneration" innerhalb des Familienkreises sicherzustellen. Wenn dies nicht möglich ist, muss das Unternehmen kurz oder mittelfristig an Dritte verkauft (familienexterne Lösung) oder liquidiert werden. Dieser Grundsituation muss sich jeder Unternehmer und jede Unternehmerfamilie bei Erarbeitung einer Nachfolgelösung von Anfang an bewusst sein. Ansonsten riskiert man, dass die Nachfolge nur verzögert wird. Dies wiederum führt unweigerlich zu einer Situation, in der der Handlungsspielraum für den abtretenden Unternehmer und dessen Familie ab nimmt - und letztendlich zu einer wertmässig schlechteren Lösung.
Als eine Art Zwischenlösung kann allenfalls ein MBO (Verkauf an Mitarbeiter) in Frage kommen.
Der abtretende Unternehmer schaut auf sein Lebenswerk und zu einem grossen Teil auch auf seinen Lebensinhalt zurück. Die Planung der Nachfolge ist so eine sehr emotionale Angelegenheit. Der Nachfolger steht am Anfang seiner Unternehmertätigkeit und kann ganz andere Vorstellungen betreffend Strategie und Führung des Unternehmens haben. Diese Konstellation führt in der Übergangsphase zu Spannungen. Es ist wichtig, diese Spannungen als emotionaler Teil der Unternehmensübergabe zu akzeptieren und positiv zu sehen. Der Nachfolger muss sich bewusst sein, dass der Grundaufbau eines Unternehmens mitunter zu den schwierigsten Aufgaben gehört; und mit entsprechender Wertschätzung sowie einer gewissen Feinfühligkeit gegenüber dem abtretenden Unternehmer und auch den Mitarbeitern allfällig notwendige Veränderungsprozesse angehen. Der abtretende Unternehmer muss akzeptieren, dass seine Meinung unter Umständen im aktuellen Umfeld nicht mehr opportun ist, um das Unternehmen erfolgreich weiter führen zu können. Dies stellt in keiner Weise seine Fähigkeiten und die durch ihn erarbeiteten Werte in Frage, sondern ist ein natürlicher Prozess des Generationenwechsels.
Wenn es innerhalb der Familie einen fähigen und gewillten Nachfolger gibt und der abtretende Unternehmer über genügend nicht im Unternehmen gebundenes privates Vermögen verfügt, um weitere Familienmitglieder sofort oder auch später wertmässig mindestens vergleichbar wie den Nachfolger berücksichtigen zu können, stellen sich in der Regel keine grossen Probleme. Falls neben dem Unternehmenswert im Privatvermögen zu wenig andere Vermögenswerte vorhanden sind, muss der Nachfolger das Unternehmen aus dem Familienvermögen herauskaufen. Hier kommt der Frage des Unternehmenswerts bzw. Übernahmepreises besondere Bedeutung zu, denn wenn der Preis zu tief ist werden die übrigen Familienmitglieder benachteiligt und wenn der Preis zu hoch ist, kann der Nachfolger die finanzielle Belastung unter Umständen nicht tragen. Bei einer familieninternen Lösung besteht ein gewisser Handlungsspielraum, um dem Nachfolger die Übernahme zu einem tragbaren Preis zu ermöglichen. Dies kann an Leistungen gekoppelt werden, die im Rahmen eines Ermessenspielraums an den abtretenden Unternehmer und in dessen Familienvermögen fliessen. Dabei sind jedoch die steuerlichen Aspekte zu beachten.
Die optimale Nachfolgelösung wird von allen Familienmitgliedern, der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern getragen. Es gibt keine Patentlösungen. Die besten Lösungen sind einfach und kommen aus dem Kern der Familie. Je nach Grösse des Unternehmens und Komplexität der Vermögenssituation müssen externe Berater und Experten beigezogen werden. Bei mittelgrossen Unternehmen gehört die rechtzeitige Regelung der Nachfolge mit zu den Aufgaben des Leitungsorgans. Dieses muss im Rahmen einer Projektorganisation den Unternehmer bei der Entwicklung einer Nachfolgestrategie unterstützen und die Interessen des Unternehmens entsprechend guter Corporate Governance wahren.
Generell kann man sagen, dass folgende Konstellationen und Aspekte eine gute Nachfolgelösung erleichtern:
- Familieninterne Nachfolge durch fähigen und motivierten Kandidaten grundsätzlich möglich
- Organisatorisch und führungsmässig gut aufgebautes Unternehmen und somit auch gute Corporate Governance
- Genügend nicht im Unternehmen gebundenes Privatvermögen
- Klare Trennung zwischen Privat- und Geschäftsvermögen
- Nur betriebsnotwendige Substanz (kein nichtbetriebliches Vermögen im Unternehmen)
- Keine übermässigen stillen Reserven
- Keine grossen Aktivdarlehen gegenüber nahestehenden (wobei auch Passivdarlehen unter Umständen zu Problemen führen können)
- Gute und ehrliche Kommunikation innerhalb der Familie
- Die finanziellen Interessen stehen nicht primär im Vordergrund
- Loyalität zwischen Unternehmer/Familie und Mitarbeiter
- Angemessene Ertragslage, keine unternehmerische Krisensituation
- Es ist genügend Zeit vorhanden
Die Situationsanalyse ist primär eine Standortbestimmung, anlässlich dieser die aktuelle Situation des Unternehmens sowie des Unternehmers und dessen Familie ausgeleuchtet wird.
Die umfassende Analyse der Ist-Situation zeigt aber auch Problemkreise auf und wo Handlungsbedarf zur Verbesserung der Rahmenparameter für eine erfolgreiche Lösung besteht. Die Situationsanalyse erlaubt auch unrealistische Wunschszenarien rechtzeitig aufzudecken und hilft so unnötige Zeitverluste zu vermeiden.
Es ist wichtig, dass eine möglichst komplette Auslegeordnung gemacht wird, denn die Situationsanalyse bildet die Grundlage für das weitere Vorgehen. Die Erkenntnisse und sich daraus ergebenden grundlegenden Handlungsoptionen müssen für alle Beteiligten klar sein. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen weitere Abklärungen vorgenommen werden, um später "Missverständnisse" zu vermeiden.
Die Bestandesaufnahme umfasst in etwa
- die allgemeine Unternehmenssituation, so wie dies beispielsweise in einem Businessplan dargestellt wird;
- die allgemeine Lebenssituation des Unternehmers (Alter, Gesundheit, Motivation, Wünsche, Zukunftspläne, etc.);
- die allgemeine Vermögens- und Einkommenssituation der Familie;
- die güterrechtliche Situation der Familie;
- Abklärungen bezüglich möglicher familieninternen Nachfolge;
- Grobabklärungen betreffend möglichen familienexternen Alternativen;
- Grobschätzung des Unternehmenswertes;
- Steuersituation.
Zur Vorabklärung von bestimmten betriebswirtschaftlichen, steuerlichen oder auch güterrechtlichen Aspekten muss eventuell bereits ein Experte beigezogen werden. Ein zentraler Punkt der Nachfolglösung ist der Unternehmenswert. Es ist sehr wichtig, dass von Anfang an klare Vorstellungen diesbezüglich bestehen. Der effektive Transaktionspreis ist aber von der gewählten Endlösung abhängig. Bei familieninterner Nachfolge ist der Preis in der Regel tief. Bei einem MBO beispielsweise immer noch relativ tief, insbesondere wenn keine weiteren guten Alternativen bestehen. Schliesslich kann für ein gut positioniertes Unternehmen wohl der höchste Preis mit Verkauf an einen strategischen Investor, der damit in einer bestehenden Struktur Synergien erzielen kann, realisiert werden.
Bei einer vollständigen und klaren Auslegeordnung der Grundsituation zeigt sich relativ schnell, welche Handlungsoptionen überhaupt möglich sind und welche Vorstellungen als unrealistisch und unrealisierbar abgetan werden müssen. Einfache Lösungen sind fast immer die Besten. Der Unternehmer erkennt diese Lösungen meistens selber. Er braucht aber Unterstützung, weil seine Vorstellungen subjektiv geprägt sind. Die Mitglieder im Leitungsorgan oder ein Berater, wie z.B. sein Treuhänder, müssen seine Vorstellungen hinterfragen und ihm helfen einen objektiven Lösungsansatz zu finden.
Wenn sich ein Lösungsansatz ergeben hat, muss dieser verfeinert werden. Neben der Aufgabenzuteilung muss insbesondere auch ein verbindlicher Zeitplan festgelegt werden. Ohne einen Solchen wird das Projekt verzögert und über bereits erarbeitete Grundlagen muss immer wieder neu diskutiert werden. Abklärungen zur Verfeinerung eines Lösungsansatzes können sein:
- Intensive Gespräche, Assessment mit dem möglichen Nachfolger
- Intensivere Gespräche innerhalb der Familie
- Fragen zur Finanzierung
- Fragen bezüglich betriebswirtschaftlicher Struktur (Entflechtung von Betriebsteilen, Beteiligungen, Liegenschaften)
- Fragen zur rechtlichen Struktur
- Fragen zu Steuerrisiken und steuerlich optimaler Struktur
- Personelle Fragen, Schlüsselpersonen, Übergangslösungen, etc.
- Private Finanz- und Steuerplanung des abtretenden Unternehmers
- Etc.
Mit Projektfortschritt und Vertiefung der verschiedenen Aspekte können sich bedeutende neue Erkenntnisse ergeben, was zu mehreren Lösungsvarianten bezüglich des ursprünglichen Ansatzes führen kann. Es ist auch möglich, dass sich komplett neue Lösungen ergeben.
Sobald die Lösung konkret Gestalt annimmt, muss diese anlässlich einer Klausur nochmals kritisch hinterfragt werden. Denn es besteht immer die Gefahr, dass der Nachfolgeprozess eine Eigendynamik entwickelt und fast ein bisschen aus Bequemlichkeit die Lösung ab einem gewissen Moment schon für alle Beteiligten als gut und akzeptiert gilt. Ebenfalls kann ein Gruppendruck dazu führen, dass einzelne Personen entscheidende Elemente hinnehmen, obschon Punkte für sie noch nicht abschliessend geklärt sind. Es ist also enorm wichtig nochmals Raum zur Beseitigung von solchen Unsicherheiten zu schaffen. Der erfahrene Berater erkennt solche Konstellationen und kann im persönlichen Einzelgespräch oder anlässlich von Besprechungen mit allen Parteien wertvolle Hilfe zur Klärung leisten.
In dieser Phase besteht auch die Möglichkeit die "Übung" noch abzubrechen und z.B. an Stelle einer familieninternen Nachfolge als Lösungsalternative einen Verkauf anzuvisieren.
Wenn auch diese Hürde genommen ist, muss ein klarer Vorentscheid getroffen werden. Die Phase einer Unsicherheit darf nicht zu lange andauern. Der Nachfolger muss sich einmal entscheiden und die Herausforderung annehmen.
Wenn die bisherigen Projektarbeiten gut gemacht wurden, geht es in der letzten Phase der Nachfolgeplanung nur noch um die Erstellung des Drehbuches zur Umsetzung der Lösung. Bei guter Vorarbeit sollten ebenfalls weitere Detailfragen und Abklärungen zu keinen grösseren Problemen mehr führen. Spätestens hier zeigt sich der Nutzen einer professionellen Projektbegleitung, denn die heiklen Punkte oder "Red-Flags" für die spätere Abwicklung werden durch den erfahrenen Berater und Experten schon sehr früh erkannt.
Probleme kann es geben, wenn im bisherigen Lösungskonzept betriebswirtschaftliche, handels- und steuerrechtliche Aspekte zu wenig mitberücksichtigt wurden, solche Probleme können sein:
- Finanzierung eines Herauskaufs stellt Probleme
- Transaktion kann gemäss Steuervorbescheid nicht steuerlich neutral abgewickelt werden
- Verträge sind problematisch, Rechtsunsicherheiten
Im schlimmsten Fall kann nun eine Lösung im Wesentlichen nicht wie geplant umgesetzt werden. In solchen Fällen hilft, wenn genügend Zeit für Zwischenetappen und Anpassungsphasen vorhanden ist.
Wenn soweit alles gut gelaufen ist, steht einem definitivem Entscheid und der Übergabe des Unternehmens, nach "Drehbuch" des Umsetzungsszenarios, an den Nachfolger nichts mehr im Wege.
Jedes Unternehmen ist anders. Familien-Partnerschaften sind oft in zweiter oder gar dritter Beziehung und auch die private Vermögenssituation ist unterschiedlich. Es kann somit keine Musterlösung für die Regelung der Unternehmensnachfolge geben. Das Thema wird mittlerweile von Beratern verschiedenster Dienstleistungssparten behandelt. Bei Auswahl eines externen Beraters sollte bei kleineren Verhältnissen unbedingt darauf geachtet werden, dass dieser die Thematik ganzheitlich behandeln kann. Es besteht ansonsten das Risiko, dass bei der konkreten Umsetzung Probleme auftauchen und weitere Berater beigezogen werden müssen.
In der Praxis haben sich bestimmte Verhaltensmuster und Vorkehrungen zu Bewältigung der Unternehmensnachfolge bewährt, die anschliessend kurz erläutert werden.Es kann aber auch sein, dass ein stark personenbezogenes Kleinunternehmen ohne Nachfolgelösung und Verkaufsmöglichkeit einfach liquidiert werden muss. Die Unternehmensnachfolge ist in sehr vielen Fällen nicht möglich.
A) Im besten Fall plant der Unternehmer seine Nachfolge schon sehr früh. Er organisiert sein Unternehmen und die private Vermögenssituation gewissermassen "nachfolgekompatibel". Dabei achtet er darauf, dass die Interessen des Unternehmens, der Familie, des Nachfolgers und vom ihm selber, bzw. seiner unmittelbaren Familie, bei der Nachfolge ausgewogen berücksichtigt werden können. Bei grösseren Familienunternehmen ist dies in der Regel auch der Fall. In einer Eigner- und Familienstrategie werden verschiedene Grundsätze festgehalten. Im Vordergrund steht immer das Unternehmen und dessen Erfolg über den Generationenwechsel. Bei kleineren Unternehmen und durchschnittlichen Familienverhältnissen sind solch optimale Verhältnisse meistens nicht vorhanden. Privat- und Geschäftsvermögen sind schlecht oder überhaupt nicht getrennt. Neben dem Geschäftsvermögen konnte der Unternehmer kein oder nur wenig Privatvermögen erarbeiten. Die Altersvorsorge ist unter Umständen ebenfalls schlecht - dies insbesondere auch im Vergleich zu Kaderangestellten in grösseren Unternehmen, die während ihrer Erwerbstätigkeit zudem auch kein Unternehmerrisiko tragen mussten.
B) Eine gut aufgebaute - vom Geschäft unabhängige - private Altersvorsorge ist auch für den Unternehmer Pflicht. Schon der junge Unternehmer muss darauf achten früh mit dem Aufbau der Altersvorsorge auf Ebene 2. (berufliche Altersvorsorge) und 3. Säule zu beginnen. Die Finanzierung einer angemessenen Vorsorge ist in der Startphase der Selbständigkeit meistens nicht möglich. Entsprechende Beitragslücken sollten aber später unbedingt durch höhere Einzahlungen kompensiert werden. Das Risiko einer ungenügenden Altersvorsorge besteht insbesondere bei Einzelfirmen, wo für den Inhaber selber die berufliche Vorsorge nicht obligatorisch ist. Besonders zu beachten sind diesbezüglich die steuerlichen Möglichkeiten bezüglich fiktivem Einkauf in die berufliche Vorsorge. Eine ungenügende private Altersvorsorge schränkt den Handlungsspeilraum bei der späteren Nachfolgelösung ein.
C) Anpassung der Rechtsform: Viele KMU's haben keine juristische Rechtsform, sondern werden als Einzelunternehmen (rechtlich Einzelfirma) oder Personenunternehmen (rechtlich Kollektivgesellschaft) betrieben. Rechtsformen ohne juristische "Rechtspersönlichkeit" haben den Nachteil, dass rechtlich und auch steuerrechtlich keine klare Trennung zwischen Geschäfts- und Privatsituation des Unternehmers besteht. Bei kleineren KMU's besteht sogar oft eine engmaschige Verbindung und gegenseitige Abhängigkeit zwischen geschäftlicher und privater Vermögenssituation. Dabei ist die Verbindung nicht nur rechtlicher, sondern auch organisatorischer Natur (die Privatwohnung ist beispielsweise im gleichen Gebäude wie das Geschäft). Im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge, sei dies familienintern oder auch extern, ist äusserst wichtig eine klare Trennung zwischen Geschäfts- und Privatvermögen zu haben. Dies kann entgegen oftmals vertretener Meinung nur durch Umwandlung der Rechtsform in eine juristische Person, wie GmbH oder AG, erfolgen. Damit die Trennung nicht verwässert wird, dürfen aber auch bei juristisch klar getrennten Verhältnissen keine finanziellen Abhängigkeiten (wie z.B. hohe gegenseitige Darlehen oder Sicherheiten) zwischen Privat- und Geschäftsvermögen bestehen. Bezüglich Trennung der Haftung (bei Personenunternehmen haftet neben dem Geschäftsvermögen des oder der Inhaber auch deren Privatvermögen für Geschäftsschulden) ist darauf zu achten, dass das Unternehmen mit juristischer Rechtspersönlichkeit nach guter Corporate-Governance geführt wird, um so auch Haftungsrisiken auf Ebene Geschäftsführung bzw. Verwaltungsrat (Leitungsorgan) vermieden zu können. Aus steuerlicher Sicht hat die Rechtsform einer juristischen Person den gewichtigen Vorteil, dass ein Kapitalgewinn aus der Veräusserung der Anteilsrechte grundsätzlich steuerfrei ist. Die Umwandlung muss aber mindestens fünf Jahre vor dem Verkauf erfolgen. Zu beachten sind auch die speziellen Steuersachverhalte, wie indirekte Teilliquidation und Transponierung.
D) Strukturanpassungen, Neugliederung, Abspaltung/Ausgründung von Unternehmensteilen: Bei grösseren KMU's muss die Gesamtstruktur des Unternehmens rechtzeitig so gestaltet werden, dass die zukünftige Unternehmensnachfolge nicht durch historisch gewachsene, komplexe und für Aussenstehende schwierig zu verstehende Strukturen erschwert wird. Dabei können bestimmte Unternehmensaktivitäten in eigenständige Unternehmen ausgegliedert oder gar verkauft werden. Es kann auch Sinn machen, ein Unternehmen nach geographischen, marktspezifischen oder organisatorischen Kriterien aufzuteilen. Rechtzeitig abgespaltene Unternehmensteile können unabhängig vom Stammunternehmen oft mehr Eigendynamik entwickeln und so einen Mehrwert generieren. Dazu wird die Flexibilität bei einer Nachfolgeregelung unter Umständen erheblich erhöht. Die Modalitäten solcher Strukturanpassungen sind im Fusionsgesetz (FusG) geregelt. Die einfachste Methode ist der sogenannte "Asset Deal" bzw. die Vermögensübertragung nach Art. 69 ff FusG. Strukturanpassungen können in der Regel auf Ebene Aktionär wie auch Gesellschaft steuerneutral ausgestaltet werden. Voraussetzung dazu ist jedoch immer, dass die steuerrechtliche Situation des Aktionärs nach Umstrukturierung nicht besser als vor der Umstrukturierung ist. D.h. insbesondere, dass das steuerliche Nennwert- oder Nominalwertprinzip, wonach auf Ebene Aktionär (Anteilsinhaber) jede über dem Nennwertbetrag des Gesellschaftskapitals liegende Ausschüttung von Substanz der Einkommenssteuer unterliegt, gewahrt bleiben muss. Sobald durch eine Abspaltung neues nominelles Aktienkapital geschaffen wird, kann dieses nicht mehr steuerneutral einem Aktionär zugewiesen werden. Wenn aber eine bestehende Gesellschaft mit einem Aktienkapital von beispielsweise CHF 200'000 auf zwei neue Gesellschaften mit je CHF 100'000 aufgespalten wird, führt das auf Ebene Anteilsinhaber zu keinen Steuerfolgen. Allfällige durch die Abspaltung bedingte oder gewollte Aufwertungen bzw. die Auflösung von stillen Reserven oder die Realisierung von Mehrwerten auf übertragenen Vermögenswerten, führen auf Ebene Gesellschaft grundsätzlich immer zu steuerbarem Gewinn (Buchwertprinzip).
- Horizontale Abspaltung eines Betriebsteils der Stammgesellschaft: Historisch gewachsene Unternehmen haben häufig viel nicht betriebsnotwendige Substanz und sind als Ganzes praktisch nicht verkäuflich oder in einer Nachfolgelösung nicht übertragbar. In einem ersten Schritt kann die Kernaktivität horizontal in eine Tochtergesellschaft ausgegründet werden. Da die wirtschaftliche Trägerschaft durch diesen Spaltungsvorgang nicht berührt wird, ergeben sich steuerlich meistens keine Probleme. In der Bilanz der Stammgesellschaft verbleiben neben der neuen Beteiligung beispielsweise Liegenschaften, nicht betriebliche Vermögenswerte sowie Betriebsteile, welche nicht zum Kerngeschäft gehören. Die Obergesellschaft kann dann nach Möglichkeit auch das Holdingprivileg beanspruchen und zukünftige Gewinne der Tochtergesellschaft können so steuerfrei in der Obergesellschaft parkiert werden. Die Tochtergesellschaft bleibt so schlank und besser manövrierbar für eine spätere familieninterne oder auch externe Nachfolgelösung. Wichtig ist bei einem solchen Szenario darauf zu achten, dass die abgespaltene Gesellschaft ihre wirtschaftliche Einheit behält.
- Einbringung eigene Gesellschaft in eine Zwischengesellschaft/Holding: Ähnlich wie bei obigem Beispiel kann eine bestehende Gesellschaft in eine durch den oder die bisherigen Anteilsinhaber neu gegründete Holdinggesellschaft eingebracht werden. Die wirtschaftliche Trägerschaft bleibt auch hier vorerst identisch; d.h. die Anteilsrechte der bei der späteren Nachfolge abzugebenden Gesellschaft sind nicht mehr direkt, sondern nur noch indirekt im Privatvermögen. Zu beachten ist, dass der Abtretungspreis für die Anteilsrechte an die neue Holding zwar dem Verkehrswert entsprechen kann, aber auf Ebene Holding nicht in Form von Darlehen direkt dem oder den ursprünglichen Anteilsinhabern gutgeschrieben werden kann (Problematik Transponierung). Der beim Einbringen in die neue Holding realisierte Mehrwert ist auf Ebene Holding wie eine Gewinnreserve zu betrachten, deren Ausschüttung immer der Einkommenssteuer (genau gleich wie bei der ursprünglichen Situation) unterliegt. Der Vorteil ist aber auch hier, dass überschüssige Gewinne steuerfrei bzw. steueraufgeschoben von der operativen Gesellschaft in die Holding transferiert und dort parkiert werden können. Für Substanzdividenden gilt in der Regel eine steuerliche Sperrfrist von 5 Jahren. Wenn die Anteilsrechte der operativen Gesellschaft schliesslich zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen der Unternehmensnachfolge abgetreten werden, kann die neue Holdinggesellschaft als Vermögensverwaltungsgesellschaft weiter geführt werden. Einkommenssteuerrelevante Bezüge können fortan zeitlich und steuerlich optimiert erfolgen. Bei relativ jung abtretenden Unternehmern kann das neue Gefäss zur Finanzierung von neuen unternehmerischen Tätigkeiten dienen. Diese Variante kann insbesondere auch dann sinnvoll sein, wenn die operative Gesellschaft durch verschiedene Partner oder Familienmitglieder gehalten wird. In der neuen Zwischengesellschaft können die Vermögens-Interessen "gepoolt" werden, wogegen aber die operative Geschäftsführung der Untergesellschaft von den nicht direkt im Geschäft tätigen Familienmitglieder oder Partner klar getrennt wird.
E) Finanzierungs-Holding auf Seite des Nachfolgers: Junge Nachfolger haben mangels eigener finanzieller Mittel meistens das Problem, dass die Übernahme der Anteilsrechte durch zukünftige Gewinne des Kaufobjektes finanziert werden muss. Dazu wird eine Übergangsfinanzierung benötigt. Besonders nachteilig dabei ist, dass die zur Bedienung der Finanzschulden (Zinsen und Amortisation) ausgeschütteten Gewinne laufend der hohen Einkommenssteuer unterliegen. Mit Zwischenschaltung einer Holdinggesellschaft, die anstelle des Übernehmers als Privatperson die Gesellschaftsanteile erwirbt, kann die Übernahmefinanzierung auf einer ersten Stufe praktisch steuerfrei gestaltet werden. Der so vermiedene Substanzverlust an den Fiskus, kann zur schnelleren Amortisation der Finanzierungsschuld auf Ebene Holding eingesetzt werden. Wie vorstehend bereits erwähnt wurde, unterliegen jedoch auch Bezüge aus der Holding der Einkommenssteuer. Wenn die Finanzierungsschulden einmal getilgt sind, können diese Bezüge aber nivelliert und zeitlich unabhängiger vom effektivem Geschäftsgang der übernommenen Gesellschaft erfolgen. Die überschüssigen Gewinne können in der Holding gewissermassen geparkt werden und die operative Gesellschaft kann "schlank" behalten werden, was wiederum für die eigene spätere Nachfolgeregelung von Vorteil ist.