KMU-Management (Unternehmensführung/ Geschäftsführung)

Es wird zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden. Im strategischen Bereich geht es um die Eruierung von Chancen und Risiken mit denen die langfristige Existenz des Unternehmens sichergestellt werden soll. Im kurzfristigen Bereich (Management accounting) geht es um die kurz- und mittelfristige Planung, Kontrolle und Steuerung der unternehmerischen Mittelflüsse und Performance mit dem Ziel bei "Kursabweichungen" rechtzeitig Korrekturmassnahmen vornehmen zu können. Controlling ist nicht im Sinne von Kontrolle zu verstehen, sondern viel mehr als zielorientiertes Führungs- und Steuerungskonzept. Die Finanzplanung ist ein wichtiger Teil des Controllings.

Bei kleineren Unternehmen wird "Controlling" meistens unsystematisch und punktuell betrieben (Umsatzvergleiche, Margen, Kostensätze, Preisnachkalkulationen bei Aufträgen, etc.) und nicht berichtsmässig formal zu Papier gebracht. Mit seiner ganzheitlichen Betrachtungsweise ist bei kleineren Unternehmen der Businessplan ein sehr gutes Controlling-Instrument. Voraussetzung dazu ist jedoch, dass die "Businessplanung" laufend überarbeitet und den aktuellen Gegebenheiten angepasst wird; dies insbesondere auch im Bereich der Finanzplanung wo so regelmässig ein SOLL-IST-Vergleich erfolgen muss.

Für die KMU wohl wichtigstes Controlling-Instrument ist ein verlässliches Rechnungswesen mit einem betriebswirtschaftlichen Bilanzierungs-Ansatz (wie z.B. Swiss GAAP FER). Aussgehend von diesem oberste Messinstrument bezüglich Erfolgs der unternehmerischen Tätigkeit, kann das Controlling weiter verfeinert werden.

Bei grösseren Unternehmen kann Controlling als Steuerungs- und Informationssystem, ausgehend vom strategischen Planungsprozess, bis zu dem einzelnen Führungsbereiche betrieben werden.

  • Finanzcontrolling (Rechnungswesen, Kennzahlensystem, Kotenrechnung, Finanzplanung)
  • Marketingcontrolling (Marketing und Betriebskosten, Umsatzentwicklung, Werbemassnahmen, etc.)
  • Personalcontrolling (Personalkosten, Produktivität, etc.)
  • Produktecontrolling (Kalkulation, Materialkosten, Kapazitäten, Qualitätssicherung und Kontrolle, etc.)  

Ein neuerer Ansatz dies zu bewerkstelligen ist "Balanced Scorecard". Dabei werden ausgehend von der Unternehmensstrategie und Vision konkrete Parameter festgelegt, um den Zielerreichungsgrad bis auf Ebene (Perspektiven) Mitarbeiter, Kunde, Finanzen und Prozesse möglichst präzise zu messen. Mehr als beim Controlling geht es dabei auch um die Messung von Zielen, die nicht in Finanzkennzahlen zum Ausdruck gebracht werden können (Kundenzufriedenheit, Effizienz von internen Abläufen, etc.). Ein Ziel ist so auch die verschiedenen Faktoren in eine optimale Balance zueinander zu bringen.

Balanced-Scorecards - BSC einfach dargestellt (Quelle www.balancedscorecard.org) mit Tabellen verschiedener Sichten/Perspektiven, wie Kunden, Finanzen, Prozesse und Mitarbeiter/Lernen bezüglich Zielerreichung Strategie mit

  • Massnahmen des Aktionsplans zur Zielerreichung
  • Zielgrössen
  • Anpassungen, Verbesserungen (Follow-up)