Good Corporate Governance

Periodisch, aber mit Sicherheit spätestens in wirtschaftlicher Schwierigkeiten muss sich jedes Unternehmen fragen, ob es bestmöglichst geführt ist

Selbstverständlich gibt es auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten erfolgreiche und expandierende Unternehmen. Diesen bietet sich gerade dann dank guter Führung die grosse Chance, von Fehlern der Konkurrenz zu profitieren.

Die Gründe für Schwierigkeiten sind vielfältig, meistens sind sie durch die Verantwortlichen mitverursacht, weil diese die Strukturen ihres Unternehmens nicht besonders gepflegt haben. Solche Unternehmen können deshalb auch nur selten auf bewährte Problemlösungen der Vergangenheit zurückgreifen, weil neue Aufgaben zu bewältigen sind. Überlagert wird diese Situation durch einen massiven Kostendruck, der nach einem Leistungsabbau ruft und die bisher vernachlässigte Erledigung wichtiger Führungsaufgaben noch zusätzlich hemmt.

Was ist Good Corporate Governance? 1)

Der Swiss Code of Best Practice definiert (für börsenkotierte Unternehmen) Corporate Governance als die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben.

Ausgehend von dieser Definition und deren Umsetzung in der Praxis resultiert die Erkenntnis, dass viele KMU für die Bewältigung wirtschaftlich schwieriger Zeiten zu einfach und zu wenig professionell strukturiert sind. Es gilt deshalb, die bestehenden Führungsstrukturen auszubauen, um die bestmögliche Effizienz zu erzielen.

Es ist Aufgabe des Verwaltungsrates (VR), Grundsätze und Regeln zur zweckmässigen Organisation der Führung, zur wirksamen Kontrolle und zur Transparenz zu diskutieren und für deren Umsetzung zielgerichtet besorgt zu sein. Diesbezüglich kann es empfehlenswert sein, sachkundige Mitglieder des VR mit dem Begleiten und Prüfen von Aufgaben der Geschäftsleitung (GL) zu beauftragen. Diese Beauftragten sollten vorzugsweise nicht exekutive Mitglieder des VR sein, damit sie sich auch wirklich eine freie, unabhängige Meinung bilden können. Die Verantwortung für alle Führungs- und Kontrollaufgaben sollte aber beim Gesamt-VR verbleiben.

Flexiblere Strukturen schaffen
Viele KMU halten auch heute noch an der Doppelfunktion Verwaltungsratspräsident/CEO fest, die sich in wirtschaftlich guten Zeiten bewährt hat. Spätestens in Problemsituationen wird von der Theorie her aber eine Trennung verlangt. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass eine Aufteilung der Funktionen zwar konsequent, aber nicht zwingend ist, nämlich dann nicht, wenn alle mit der Führung betrauten Personen offen und einsichtig und VR und GL personell gut zusammengesetzt sind. Entscheidend ist dabei, dass im VR die Prioritäten richtig gesetzt, notwendige Massnahmen an die GL richtig kommuniziert werden und der VR-Präsident/CEO seine beiden (unterschiedlichen) Aufgabenbereiche erfüllt. Die in der Praxis meist noch notwendige Verstärkung des VR (und der GL) sollte nicht nur gezielt durch Personen mit Fach- und Sozialkompetenz, sondern auch mit einem ausgebautem Netzwerk erfolgen, um dessen positive Effekte für die Unternehmung nutzbar zu machen.

Ein kritisches Forum
Innerhalb des VR muss in sachlicher Atmosphäre eine kritische Auseinandersetzung mit differenzierter Meinungsbildung stattfinden. Darüber hinaus kann beispielsweise ein Prüfungsbeauftragter durch den VR mit der Aufgabe betraut werden, ein kritisches Forum zu bilden, in welchem die GL, die interne und externe Revision sowie deren Arbeit (unabhängig von Interessenkonflikten) konkret und diskret zur Diskussion gestellt werden. Je nach Bedarf können dem Beauftragten auch ausgewählte Finanzaufgaben übertragen werden. Damit lässt sich die Qualität des internen Kontrollsystems und der finanziellen Berichterstattung erhöhen, bei gleichzeitiger Verbesserung der Kommunikationskanäle.

«Effiziente Führungsstrukturen sind Quelle zur Motivation und Basis für innovatives Denken.»

Bessere Prozessabläufe und Informationen
Der VR von KMU muss sich nicht primär an den eher formalistischen Vorstellungen des für börsenkotierte Unternehmen erstellten Kodexes mit dem Ziel, Missbräuche zu verhindern, messen, sondern sich vorab der Leistungssteigerung durch Verbessern der Prozessabläufe und entscheidungsrelevanter Informationen widmen. Im Zentrum der Führungsarbeit innerhalb des VR, innerhalb der GL und zwischen diesen beiden Organen stehen:

  • Poolen von Fähigkeiten
  • gegenseitige Motivation und Unterstützung
  • Thematisieren und Neutralisieren von Konfliktpotential

 

1) Die Ausführungen basieren, nebst einschlägiger Fachliteratur, insbesondere auf Prof. Fredmund Malik, Die neue Corporate Governance, 3. erweiterte Auflage 2002, Verlag Neue Zürcher Zeitung.