Der moderne KMU-Verwaltungsrat

Wie so oft gilt auch bei der Ausgestaltung und Besetzung von Verwaltungsräten: der richtige Mix bringt den Erfolg. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen Anforderungen an den Verwaltungsrat in seiner Gesamtheit und solchen, welche einzelne Mitglieder betreffen.

Die fachlichen Anforderungen an VR-Mitglieder lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Fachkompetenz
    Laut Art. 754 OR haftet der Verwaltungsrat solidarisch für verschuldete Pflichtwidrigkeiten, welche zu einer Schädigung der Gesellschaft, Aktionäre oder Gläubiger führen. Deshalb sollten VR-Mitglieder ein Grundverständnis für die Prozesse und Kenngrössen im Finanz- und Rechnungswesen mitbringen, da die Finanzkompetenz des Verwaltungsrates nicht „weg-delegierbar“ ist und sich daraus eine persönliche Haftung ergeben kann. Zusätzlich sollte mindestens für ein Teilgebiet der Unternehmenstätigkeit weitere Fachkompetenz vorhanden sein – sei es in Bezug auf Funktionen wie Produktion, Forschung & Entwicklung oder Marketing oder mit Blick auf die Branche, in der das betreffende KMU tätig ist. Dass VR-Mitglieder über eine angemessene kaufmännische Ausbildung bzw. Hochschulausbildung (Universität oder Fachhochschule) verfügten müssen, versteht sich von selbst.
  • Erfahrung / Vertrautheit mit Führungsfragen
    Alle Mitglieder des VR sollten fünf bis zehn Jahre Erfahrung in einer Kaderposition im KMU-Umfeld mitbringen. Alternativ kann eigene unternehmerische Erfahrung wertvoll sein. Nur wer alltägliche Führungsprobleme am eigenen Leib erfahren hat und unternehmerische Fragestellungen aus eigener Erfahrung kennt, kann der operativen Leitung als glaubwürdiger und fachkundiger Sparring-Partner zur Seite stehen.
  • Kenntnis der relevanten Märkte
    Es scheint selbsterklärend, doch oft genug wird übersehen, dass im Kompetenz-Portfolio des VR sich die relevanten Märkte, in denen sich das Unternehmen bewegt, widerspiegeln sollten. Was hilft profundes Marketing-Fachwissen, wenn niemand eine Ahnung vom Hauptmarkt Asien hat? Interkulturelles Verständnis, Kenntnis regionaler Gepflogenheiten und Erfahrung im Umgang mit anderen Kulturen sind Soft-Faktoren, die wesentlich zum Gelingen einer Marktstrategie beitragen können.
  • Unabhängigkeit & Loyalität
    Nur wer wirtschaftlich unabhängig ist, stellt kritische Fragen. Eine gesunde Distanz zum Unternehmen und den weiteren handelnden Personen empfiehlt sich in jedem Fall. Es sollten Personen mit einer hohen Glaubwürdigkeit ausgewählt werden, die ihre Loyalität unter Beweis gestellt haben und bereit sind, das Unternehmen langfristig zu (beg)leiten. Voraussetzung dafür ist ein gewisses Interesse am Unternehmen bzw. der Branche. Im Idealfall ist das Engagement sehr viel stärker und das VR-Mitglied bringt echte Leidenschaft für das Produkt oder die erbrachte Dienstleistung mit.

Wenn die operative Geschäftsleitung delegiert wurde, lassen sich Typ und Rolle des VR am besten mit „umsichtiger Stratege“ beschreiben: jemand, der das Geschäft kennt, die grossen Tends sieht und diese mit genügend Distanz zum Tagesgeschehen in den richtigen Kontext setzt.

Aus strategischer Sicht sollten für den VR als Ganzes folgende Aspekte berücksichtigt werden:

  • Anzahl Mitglieder
    Gemäss Art. 707 OR muss der Verwaltungsrat aus mindestens einer natürlichen Person bestehen. Mit Blick auf die Corporate Governance legt Art. 709 OR im Falle mehrerer Kategorien von Aktien (unterschiedliches Stimmrecht oder vermögensrechtliche Ansprüche) fest, dass den Aktionären jeder Kategorie die Wahl wenigstens eines Vertreters im Verwaltungsrat zu sichern ist. Die Faustregel „So klein wie möglich, so gross wie nötig“ leistet gute Dienste. Für Teams liegt die empfohlene Obergrenze generell bei neun bis maximal elf Personen 2). Werden im VR weitere Fachkompetenzen benötigt, empfiehlt es sich, diese via Advisory Boards abzudecken, damit im VR nach wie vor eine direkte Interaktion gewährleistet ist, die im Bedarfsfall rasche Entscheidungen ermöglicht.
  • Altersstruktur
    Eine Stafflung der Altersstruktur trägt zu einer ausgewogenen Gesamtsicht bei und sorgt dafür, dass das „kollektive Gedächtnis“ auch bei einer Nachfolge bestehen bleibt. Der richtige Generationenmix sorgt zudem dafür, dass die Altersstruktur der Kunden bis zu einem gewissen Grad im VR reflektiert ist.
  • Kompetenz-Portfolio
    Die fachliche Kompetenz des Gesamt-VR sollte sowohl die Unternehmenstätigkeit als auch die relevanten Branchen- und Marktkenntnisse abdecken. Idealerweise spiegeln sich im VR die auf GL-Ebene benötigten Kompetenzen, sodass im Idealfall alle Bereichsleitenden über einen Ansprechpartner oder „Coach“ auf VR-Stufe verfügen.
  • Arbeitsteilung und -struktur
    Der VR sollte aufgaben- und zielorientiert arbeiten sowie periodisch die Effektivität seiner Arbeit überprüfen. Die Rollen sollten klar verteilt sein, wobei sich mit der Zeit oft natürlich bestimmte Rollen herauskristallisieren, indem VR-Mitglieder dort Schwerpunkte setzen, wo sie ihre Kompetenz am besten einbringen können. Klare Kommunikationspfade und regelmässige Meetings erleichtern den Austausch zu aktuellen Themen innert nützlicher Frist.

Dass eine Gruppe noch lange kein Team ist, ist hinlänglich bekannt. Soft-Faktoren wie Persönlichkeit, Fähigkeit zur Selbsteinschätzung, Empathie, kommunikative Fähigkeiten sowie Diversity sind wichtige Faktoren, die dazu beitragen, dass die Rechnung aufgeht. Gerade die Team-Konstellation bzw. die richtige „Chemie“ zwischen VR-Mitgliedern ist ein wichtiger Baustein für die Team-Identität und das gemeinsame Miteinander. Sämtliche erfüllten Anforderungen kommen nur dann zum Tragen, wenn der Gesamt-VR als Kollegium harmoniert und sich die VR-Mitglieder fachlich sowie persönlich ergänzen.